“혁신이란 오직 실행될 때에만 가치가 있다.” 세계적인 디자인혁신 기업 아이데오(IDEO)의 CEO인 팀 브라운의 말이다. ‘바꾼다’는 것은 어느 누구에게도 쉬운 일이 아니다. 인류 역사상 수많은 혁신과 발전이 있었지만, 여전히 변화라는 것은 막연하고도 두려운 일이다. 이를 스스로에게 적용해 원하는 결과를 얻는 것은 더 어렵다.

개별 중소기업들의 변화를 위한 미시적 혁신전략은 차라리 글로벌 대기업 수준의 거시적인 전략보다 더 막연한 일일지도 모른다. 세계 시장점유율 1위라고 해서 모두 대기업은 아니다. 히든 챔피언 중에는 오랜 시간과 노력을 투자해 된 경우도 있지만, 처음부터 세계 1위가 되겠다는 목표로 전략을 짜서 이를 실천해 된 경우도 많다.

히든 챔피언들은 일단 ‘존재이유’에서 여타 기업들과 구별되는 점이 있다. 어린아이가 마셔도 안전한 친환경 세제, 세계인을 줄서게 만드는 로마의 젤라또, 자유로운 영혼을 꿈꾸는 자들의 오토바이 등은 존재가치만으로도 소비자의 인정을 받는다. 인도시장에 진출한 우리 자동차는 디자인, 안전, 가격 등에서 다양한 장점을 가졌지만 인도인들의 선택기준은 혼잡한 거리를 주행할 때 사용하는 경적의 성능이었다고 한다. 이런 사례에서 보듯 세계 각국 소비자의 선호도 변화는 예측하기 어렵다. 아무리 작은 기업일지라도 시장에 맞는 혁신적인 접근전략이 필요한 이유다. 전문 연구기관에 따르면 글로벌 혁신기업은 다음과 같은 몇가지 공통점을 갖는다.

먼저, ‘우리가 왜 존재하는지, 무엇을 잘 하는지’를 명확히 구분하고 최고로 잘 할 수 있는 일에 집중한다. 내가 잘 할 수 있는 일이 아니면 결코 시장에서 성공할 수 없다.

둘째 ‘완벽한 계획 수립’ 보다는 실행에 더 치중한다. 역설적으로 계획이 완벽할수록 실패변수는 더 커진다. 계획을 다듬는 동안 경쟁자는 앞서 가버리는 탓이다. 그러므로 계획 수립과 실행을 병행하면서 현장의 목소리를 들고 수시로 수정해 나가는 자세가 필요하다. 변화를 감지하는 센서는 바로 고객 접점이기 때문이다.

셋째, 조직내부에서 일어나는 관료화 경향을 경계한다. 보고서 내용보다 편집에 치중하고, 쪽지로 전달할 일을 파워포인트로 작성하는 것 등이 그 예다. 또 내부직원들이 자연스럽게 혁신주체로 조직화되도록 직원과 회사 이익의 일체화를 추구한다. 경쟁은 외부를 지향하며, 전쟁터는 기업 내부가 아니라 시장에 있다는 점을 잘 알고 있는 것이다.

넷째, 혁신활동을 반드시 미래 성과로 연결시킨다. 우리 문화는 부지런함과 유능함을 동일시하고, 조직에 충성스러운 비효율에 대해 관대한 경향이 있다. 그 결과 일의 양이나 투입시간이 성과를 낼 것이라는 착각에 빠지는 경우가 많다. 어떤 혁신도 성과로 연결되지 않는다면 결코 혁신이랄 수 없다.

마지막으로, 대기업이나 동종 경쟁사를 벤치마킹해 그들의 하드웨어와 프로세스를 이식하는데 열중하지 않는다. 작은 기업일수록 시장에서 저마다의 존재이유와 존재가치를 찾아내야 하기 때문이다.

다양한 혁신의 구슬들을 꿰서 어떤 목걸이를 만들어낼 것인지는 기업 스스로의 선택이다. 중소기업들이 저마다의 존재이유와 존재가치에 맞는 혁신전략을 세우고 실천해서 숱한 히든 챔피언으로 성장하기를 기대하며, 지원 또한 아끼지 않겠다.