은행부문이 총자산의 80%이상 차지

비은행 경쟁력 강화 자산쏠림 해소

시장원리 따른 민영화 진전 기대


유럽 위기대응 보수적 리스크 관리

브라질 등 해외 교두보 확대도 박차

동남아 현지은행 인수·합병도 추진


‘有志竟成(유지경성ㆍ뜻이 있는 자는 마침내 이룬다).’ 이팔성 우리금융그룹 회장이 지난달 신년사에서 다진 각오다.

이 회장과 우리금융이 올해 이루고 싶은 ‘뜻’은 뭘까. 2010년과 지난해 두 차례 실패한 우리금융 민영화가 제일 먼저 떠오른다. 카드사업 분사도 조속히 실현해야 할 현안이다.

최근에는 보험사 인수ㆍ합병(M&A)에도 관심이 크다. 내부적으론 매트릭스 조직 체계를 도입하는 게 급선무다. 그러나 어느 것 하나 쉽지 않다. 그만큼 우리금융이 이루고자 하는 뜻 하나하나가

국내 금융권의 판도를 바꿀 만한 ‘빅 이슈’이란 얘기다. ‘글로벌 50ㆍ아시아 10’을 중장기 비전으로 내세운 우리금융은 어느 것 하나 포기할 수 없다.

 

이팔성(왼쪽) 우리금융그룹 회장이 지난해 6월 중국 상하이에서 교통은행과 전략적 제휴를 위한 양해각서(MOU)를 맺고 후화이봉 교통은행 회장에게 기념품을 전달하고 있다.

▶비은행 부문 경쟁력 강화= 우리금융이 올해 공을 들이고 있는 사업 부문은 ‘비은행 계열사의 획기적인 성장’이다. 지난해 9월 말 기준 우리금융의 총자산은 372조4000억원이다. 규모만 따지면 KB금융, 신한금융을 제쳤다.

문제는 자산 구조가 은행 부문에 지나치게 쏠려 있다는 점이다. 우리은행이 259조3000억원, 경남은행 28조1000억원, 광주은행 19조6000억원 등으로 그룹 총자산의 80% 이상 차지한다. 비은행 부문 중 제 역할을 하는 곳은 우리투자증권(자산 44조7000억원) 정도다. 나머지 7개 자회사는 시장에서 열세를 벗어나지 못하고 있다.

우리금융은 8대 2 비율인 은행 대 비은행 자산 구조를 6대 4로 만들겠다는 계획을 세웠다. 이를 위해 카드사업 분사는 시급한 해결 과제다. 우리금융은 4대 금융지주사 중 유일하게 카드 부문 자회사가 없다. 우리금융은 우리카드(가칭)가 출범하면 단숨에 상위권에 랭킹될 것으로 예상하고 있다.

우리금융은 M&A를 통해 보험 부문의 성장 동력을 확보하겠다는 전략도 갖고 있다. 가격만 맞으면 언제든지 생보사를 인수하겠다는 방침이다.

우리금융은 향후 5년 내 우리투자증권을 업계 1위로 확고히 굳히는 한편 우리아비바생명은 업계 4위, 우리파이낸셜은 업계 2위, 우리자산운용과 우리카드, 우리금융저축은행은 모두 업계 3위권에 진입시킨다는 계획이다.


▶해외진출 확대 ‘0순위’ 전략= 유로존 위기가 완전히 해소되지 않는 한 금융회사의 리스크 관리는 올해의 최대 화두다.

우리금융은 외화유동성 위기에 대비해 외화 조달 및 운용 기조를 보수적으로 가져갈 방침이다. 또 외화 예수금의 비중을 확대하고 글로벌 네트워크의 현지화를 통해 조달 구조를 개선하겠다는 목표도 세웠다.

그러나 대외 불확실성이 아무리 커져도 포기할 수 없는 게 있다. 바로 해외사업 부문이다. 우리금융은 지난해 영국 금융전문지인 ‘더 뱅커’의 세계 금융그룹 순위에서 72위(국내 1위)를 차지했지만 이 회장은 여전히 배가 고프다.

이 회장은 “글로벌 선진 금융그룹과 아직도 큰 격차가 있다는 점을 생각하면 해외진출 확대는 피할 수 없는 선택이자 우리가 반드시 나아가야 할 방향”이라고 강조했다.

우리금융이 미래의 먹을거리를 찾는 곳은 브라질, 인도, 동남아시아 등 신흥경제국이다. 현지법인이나 지점 신설을 추진 중이며, 현지은행 M&A에도 꾸준한 관심을 갖고 있다.

아울러 우리금융은 지난해 상반기와 하반기 각각 업무 제휴 양해각서(MOU)를 맺은 중국 교통은행과 스페인 BBVA은행을 해외진출의 교두보로 삼을 계획이다.


▶우리금융의 힘 ‘원두(OneDo)혁신’= 올해 3년차로 접어든 ‘원두혁신운동’은 우리금융의 ‘힘의 원천’이다. 우리금융은 글로벌 금융위기(2008년) 이후 어떤 위기에도 생존할 수 있는 ‘저비용-고효율’ 조직을 만들기 위해 지난 2010년부터 원두혁신을 추진했다. ‘낭비’라고 판단되면 관련 규정을 뜯어고쳤고, 업무에 불필요한 관행은 과감히 철폐했다. 심지어 경쟁업체의 사례도 벤치마킹했다.

우리금융 직원들은 지난 2년간 원두혁신을 통해 개인은 12만6766건(직원 1인당 6.3건)의 아이디어를 제안했고, 부서 및 영업점은 혁신 과제 7571개(부서당 5.2개)를 실행해 5000억여원의 재무 성과를 거뒀다.

실제 지난해 ‘개인대출 기간을 연장하는 업무를 처리하는데 시간이 너무 오래 걸린다’는 불만을 접수한 우리은행은 관련 부서들을 모아 태스크포스(TF)를 꾸리고 분석한 결과, ‘반드시 영업점을 통해 처리할 업무가 아니다’는 결론을 내렸다. 우리은행은 즉각 개인대출 기간 연장 업무를 영업점에서 ‘지원센터’로 이관했고, 인건비 절감 등으로 103억원의 재무 효과를 봤다.

<최진성 기자/@gowithchoi> ipen@heraldcorp.com